Wie wir den Wasserfall hinter uns lassen

24. April 2018
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Agilität gewinnt weiter an Bedeutung in Hinblick auf den Erfolg eines Unternehmens. Aber wie kann ein Unternehmen agiles Arbeiten umsetzen und wo liegen die Herausforderungen? Diese Frage hat sich kernpunkt ebenfalls gestellt und versucht als Organisation Team für Team ein agiles Projektmanagement einzuführen.

Bisher hatte sich kernpunkt an einem klassischen Wasserfall-Modell orientiert: Ein Team, mehrere Projekte und Projektleiter, Konzepte, Pflichtenhefte und deren schrittweise Bearbeitung. Dazu kam eine flache, aber deutlich spürbare Hierarchie. Abteilungen standen immer zu in Abhängigkeiten zueinander. Langes Warten auf Antworten oder Freigaben konnte die Folge sein. Erst wenn eine Projektphase abgeschlossen wurde, konnte eine nächste gestartet werden. Ein Nachteil bei diesem Modell war besonders die stark prozessorientierte Herangehensweise und die damit verbundene Inflexibilität bei sich verändernden Bedingungen und neuen Marktsituationen. Es war also Zeit für eine Veränderung. Komplizierte Kommunikationsstrukturen zwischen Funktions- und Kompetenz-Silos galt es zu überwinden. Die Lösung: Eine ganzheitlich agile Struktur.

Mit Know-How zur agilen Organisation

Für die Einführung der agilen Produktentwicklungsprozesse stellte kernpunkt den Scrum-Master Tibor Toth ein, der nicht nur als Scrum-Master in Teams agiert, sondern auch als agiler Coach der Gesamtorganisation zur Verfügung steht. Wie Tibor zu seinem Lieblingsthema gekommen ist, dazu wurde er bereits in der „Optimal 2/2017“ interviewt. Denn vor rund einem halben Jahr beschäftigte sich die Ausgabe bereits mit Themen wie Transformationsprozessen und Change-Management sowie Agilität bei kernpunkt.

Scrum-Master bei kernpunkt

Inzwischen ist Tibor das Thema ganz konkret bei kernpunkt angegangen. Zu Anfang der agilen Transformation mussten zunächst Potenziale für Methoden und Vorgehensweisen identifiziert werden. Was kann bei kernpunkt wirklich für Mehrwert sorgen? Dazu gehörte auch, sich teamindividuell mit strukturgegebenden Elementen zu beschäftigen, die die Transformation unterstützen. Scrum, als das weit verbreitetste Produktentwicklungsframework, bietet sich bei einer Digitalagentur mit einer Vielzahl an Software-Produkten an. Doch den Wasserfall hinter sich zu lassen und damit ein ganzes Unternehmen zu agilisieren, bedeutet mehr Arbeit als nur strukturelle Elemente zu identifizieren.

Team für Team

Die Transformation vom Wasserfall-Modell zur agilen Organisation wurde Team für Team angestoßen. Neben den Abteilungen wie Konzeption, Design und Frontend wurde auch die IT-Abteilung umstrukturiert. Zu den ersten Schritten gehörte, sich mit den wesentlichen Grundlagen Daily, Sprint, Review, Retro etc. auseinanderzusetzen. Außerdem prüften die Teams, ob die vorhandenen wasserfalligen Prozesse mit den Leitsätzen und Prinzipien des agilen Manifests kompatibel sind. Bei Bedarf wurden die bestehenden Prozesse dann zu Scrum-Prozessen umgebaut, um letztendlich im scrumbasierten PDCA-Cycle (PDCA = Plan Do Check Act) integriert zu werden.

Besonders in der Entwicklung ist das schnelle Reagieren auf neue Marktsituationen oder veränderte Bedingungen für das Produkt maßgeblich und entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Deswegen wurde natürlich auch unsere Entwicklung agilisiert, um die Zusammenarbeit mit dem Kunden über das bloße Erfüllen der Vertragsinhalte zu stellen. Anstatt auf starre Prozesse setzt man nun auf individuelle Interaktionen. Da Scrum ja ursprünglich aus der Software-Entwicklung stammt, folgten unsere Developer-Teams dem Change-Prozess in Puncto Arbeitsweisen höchst motiviert und eigenständig. Sie etablierten das agile Arbeiten sozusagen „bottum-up“. Etwas schwieriger erwies sich das agile Arbeiten und Umdenken in der Projektleitung. Denn die ehemaligen Projektleiter tauschten ihre Positionen gegen typische Scrum-Rollen des Product Owners oder Scrum Master ein.

Scrum-Board bei kernpunkt

Scrum fordert uns heraus

Der neue, agile Arbeitsalltag brachte so einige Veränderungen und Herausforderungen mit sich. Die wohl größte Herausforderung bei der Einführung des iterativen Arbeitens war die Vermittlung des agilen Mindsets. Hierbei geht es nicht nur darum, die Effektivität der Scrum-Methodik zu sichern. Ganz entscheidend ist auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Bei kernpunkt müssen alle Mitarbeiter für sich erfahren und lernen, dass die Veränderungen positiv sein können und zum Beispiel die Abgabe eines Projektes an die Kollegen auch neue Chancen bietet. Denn erst dann kann sich ein Mitarbeiter auch neuen, noch fremden Projekten und Herausforderungen stellen und somit weiter lernen und Expertise aufbauen.

Die Mitarbeiter sollten die Transformation nicht als Umbruch mit einem definierten Ende ansehen, sondern sich darauf einstellen, dass die VUCA-World (engl. Akronym für eine Welt, die von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt ist) um unsere Organisation eine stetige, in kurzen Phasen umzusetzende, Veränderung erfordert. Denn der Umbruch ist Teil unseres Tagesgeschäftes geworden. Unser agile Coach Tibor musste die Mitarbeiter überzeugen, dass der Schritt aus der eigenen Komfort-Zone positive Auswirkungen hat: solange sie keine Angst vor den Veränderungen und der Transformation haben, sondern aus den neuen Situationen lernen.

Transformation zur agilen Organisation

Insbesondere der Change-Prozess unter Projektmanagern und Consultants stellte sich als besonders herausfordernd dar, denn für diese Kollegen bedeutete die Transformation eine besondere Reflexion mit dem eigenen Berufsbild. In eigens entwickelten Metaprojekten ging es darum, die Mitarbeiter – und speziell die ehemaligen Projektleiter – von der „Panic-Zone“ fernzuhalten und ihnen die „Learning-Zone“ näher zu bringen. Besonders die Projektleiter mussten sich von der bisherigen Herangehensweise distanzieren. Monatliche Ressourcenpläne und Allokation der Mitarbeiter gehörten nicht mehr zu ihren Aufgaben. Im agilen Arbeiten organisieren sich die Mitarbeiter selbst und planen eigenständig, in welchem Bereich sie arbeiten. Dabei war diese Selbstorganisation und Umstellung auch für die Teams anfangs gar nicht einfach. Schnell zeigte sich aber, dass keine festen Einteilungen bzw. Aufgabenverteilungen und keine festen Zeiträume den Druck auf die Mitarbeiter verringern. Im Gegenzug stellte sich für unsere Auftraggeber die neue Herausforderung, Abnahmen synchron mit den Sprints im Zwei-Wochen-Rhythmus durchzuführen. Durch schnelle Feedback-Schleifen, besseres Risikomanagement und die Einbindung des Kunden in die Entwicklung wird nicht nur das Endprodukt besser, sondern auch das Erfolgserlebnis der Mitarbeiter.

Mit face-to-face-Kommunikation zum Erfolg

kernpunkt setzt vor allem auf eine kundenzentrierte Zusammenarbeit und eine face-to-face-Kommunikation. Die Mitarbeiter müssen Probleme oder Rückstände transparent mit dem Kunden kommunizieren können. Nicht nur die täglichen Dailies, sondern auch die eng abgestimmten, kurzen Sprints tragen zu einer kontinuierlichen Entwicklung von Funktionsweisen und Planungsperioden bei. Wir sind davon überzeugt, dass wir uns auf dem besten Weg befinden. Denn die Vorteile sprechen für sich. Die täglichen Dailies ermöglichen einen direkten Austausch zwischen den Kollegen und versetzen sie in die Lage, ihre Projekte gemeinsam voranzubringen. Plannings und Retros erlauben es den Mitarbeitern, sich wirklich selbst zu organisieren und echte Verantwortung zu übernehmen: Für sich, für das Team, für die Projekte und für kernpunkt.