Agil macht man nicht. Agil wird man.

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Agil macht man nicht. Agil wird man.

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“Wir arbeiten agil” oder “Wir probieren jetzt Scrum” sind Sätze, die immer mehr auch in sonst traditionellen, hierarchischen Unternehmen und Agenturen zu hören sind. Die ganze Thematik ist aber nicht so einfach und kann in Frust und Überforderung enden. Agil macht man nicht einfach so. Häufig steht Unternehmen ein langer und mit Stolpersteinen besetzter Weg bevor, auf den sie sich aber dringend einlassen müssen. Wie sieht also der Weg zum Agil-Sein aus?

kernpunkt Büro

Viele Führungskräfte wissen gar nicht genau, wie sie ihr Unternehmen zu einer agilen Organisation transformieren können. Sie wollen aber trotzdem schon im Vorfeld sehen, wie sich die Transformation abspielen wird. Denn die Führungsebene hat Verantwortlichkeiten und muss sich nicht selten auch vor Stakeholdern rechtfertigen, wie sich das ganze wirtschaftlich auszahlt. Sie braucht messbare Werte und Ergebnisse, Plan und Struktur. Agilität wird daher häufig eigentlich nur an der Oberfläche angetastet, um Unvorhersehbares zu vermeiden. Das Problem dabei ist: Unternehmer wollen die Erfolgsversprechen und Ergebnisse agiler Arbeitsweise, sie hoffen auf die Früchte von Agilität, sind aber nicht bereit, den ganzen Weg zu gehen. Das Verständnis und das Mindset sind nicht vorhanden.

Nicht die Lösung fokussieren

Agilität ist keine weitere Methode für Erfolg, sondern muss ganz tief im Kern eines Unternehmens verankert werden. Der wichtigste Schritt auf dem Weg zum Agil-Sein ist also das Verständnis. Viel zu oft stellen Entscheider Agilität aber schon als Lösung dar. Sie fokussieren weniger die Probleme in einer Organisation, die es zu lösen gilt. Es wird gar nicht thematisiert, warum ein Unternehmen agil werden soll. Wie kann auf diese Weise ein Mindset für ein ganzes Unternehmen etabliert und verankert werden? Wie sollen Mitarbeiter mitgenommen werden, wenn ihnen eine Lösung vorgesetzt wird, ohne den Sinn dahinter zu verstehen? Dann kommt schnell die Frage nach dem Warum auf. Zu welchem Zweck sollen die Veränderungen dienen? Frust und das Gefühl von Zeitverschwendung folgen nicht viel später. Doch das ist sehr kontraproduktiv. Denn erst, wenn sich Teams engagiert und hingebungsvoll der neuen Idee widmen können und wollen, kann durch die Transformation etwas Gutes entstehen. Und dazu braucht es:

  • Wissen und Input über das Warum
  • Die Chance herauszufinden, was an agilen Organisationsformen Sinn macht
  • Die Chance, den Sinn im Arbeitsalltag zu erleben, Stück für Stück
  • Klein anfangen, groß werden
  • Kein Cargo-Kult

Kein Cargo-Kult

Das Wissen um das “Warum” muss zusätzlich um weiteres Knowhow im operativen Sinne angefüttert werden. Denn im Zuge der agilen Transformationen wählen Unternehmen natürlich auch eine Methode. An dieser Stelle können Begriffe wie Kanban, Extreme Programming, Lean oder Scrum fallen. Entscheidet sich ein Unternehmen beispielsweise für die agile Methode Scrum, stehen Mitarbeiter und andere Stakeholder erst einmal unbekannten Rollen und Begriffen gegenüber: Sprint, Backlog, Daily Stand-ups, Refinement, Product Owner und Co. Unternehmen müssen hier gemeinsam die Basics abarbeiten, sich mit den „Zeremonien“ wie Daily Stand-ups vertraut machen und die Rollen verstehen.

Trotzdem gilt testen und lernen. Unternehmen sollten nicht von Anfang an auf eine Methode beharren, sondern ausprobieren, was passt. Denn für agile Arbeitsweisen sind die Methoden eine Option, aber kein Muss. Agil zu sein ist nicht gleich der Aneinanderreihung von Zeremonien wie Stand-ups und hat nichts mit starren Praktiken oder Ritualen zu tun. Es ist kein Cargo-Kult. Das Nachahmen von Verhalten, ohne den Sinn dahinter zu verstehen, bringt Unternehmen nichts.

Was ist also entscheidend? Sei agil, nicht Agile! Unternehmen führt nicht “Agile” [großes A], also eine bestimmte Methode, zum Erfolg, sondern agiler sein. Das Verstehen und Adaptieren der Werte und Prinzipien steht hier an erster Stelle. Dazu gibt das Agile Manifest ja ganz klar vor: Value individuals and interactions over processes and tools! Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Tools. Die Methodik muss mit ihren Zeremonien hinten anstehen.

Das agile Metaspiel

Agile Werte betreffen dabei nicht nur die Mitarbeiter und Teams. Der Weg zum Agil-Sein hört nicht im Tagesgeschäft auf. Eine neue, veränderte Führung, die den Anforderungen gerecht wird, ist nötig. Sie muss für eine ganzheitliche Transformation

  • Hierarchie abbauen
  • als Vorbild für agiles Arbeiten stehen
  • Raum für Entwicklung und Wachstum geben
  • offene Kommunikation und Informationspolitik fördernSinnvolle Werte und Kulturaspekte im Unternehmen erhalten

Erst wenn das gesamte Unternehmen auch auf der Metaebene die Werte trägt und vorlebt, kann Agilität verstanden werden und funktionieren. Falsch ist dabei die Vorstellung, es gebe keine Führung mehr. Führung schafft vielmehr die kreativen Rahmenbedingungen und ist als Coach zu verstehen.

Mehr als ein Methodenwechsel

In den Medien liest man, dass Agilität wie Digitalisierung ist. Sie geht nicht wieder weg. Und da haben die Medien Recht. Digitalisierung und unsere Schnelllebigkeit verlangen einfach Agilität. Genau aus diesem Grund müssen Unternehmer verstehen: Es führt kein Weg an agileren Arbeitsweisen vorbei. Agilität muss aber richtig angegangen werden, um erfolgreich zu sein. Und das beinhaltet, auf dem agilen Weg einen ganzheitlichen Mindset-Wechsel zu verfolgen. Die Methodik für sich macht keinen Erfolg aus.